Ohne Schnee

Die Lieferung war für einen Kunden in Südeuropa bestimmt. Er hatte vorbestellt, ich hatte das Geld erhalten und sofort an den Produzenten weitergeleitet. Das Bestellformular, der Betrag unten rechts, der Überweisungsträger. Ich erinnere mich an jedes Detail. Nicht weil es besonders war, sondern weil es sich anfühlte wie Kontrolle. Ich bin liquide. Ich handle. Ich bin ein Geschäftsmann.

Es war die erste Grossbestellung. Der erste grosse Produktionslauf. Wir hatten Muster bestellt, korrigiert, hin und her geschickt. Alles war geklärt. Die Ware wurde verladen, ich bekam Fotos. Alles sah perfekt aus.

Man könnte meinen, man versichert so eine Lieferung. Aber ich hatte keine Versicherung. Ich konnte mir keine leisten, die das abgedeckt hätte. Ich hatte auch nicht die Zeit, mich darum zu kümmern. Ich wurde gewarnt. Ich habe es trotzdem nicht getan.

Dann rief der Kunde an. Er hatte einen Karton geöffnet. Die kleinen Silikondeckel auf den Armbändern waren aufgeplatzt. Ich sagte, öffne noch einen. Er öffnete noch einen. Dasselbe Bild.

Panik. Nicht die dramatische Art, die man aus Filmen kennt. Die leise Art. Die, bei der man ruhig spricht und innerlich rechnet. Der Kunde hatte das Geld bereits von seinen eigenen Abnehmern kassiert. Er hatte weiterverkauft, bevor die Ware ankam, weil alle so sicher waren. Jetzt hatte er defekte Ware und Schulden bei seinen Kunden. Und ich hatte sein Geld an den Produzenten überwiesen, der es ausgegeben hatte.

Schneeballsystem. Ohne Schnee. Geschmolzen, bevor es begonnen hat.

Damit begann die dunkle Zeit. Das Qualitätsproblem liess sich nicht einfach lösen. Die Zentrale in Übersee hatte selbst kein Geld und keine Antworten. Der Produzent war nicht in der Lage, die Charge zu ersetzen. Rechtliche Schritte waren in dieser Situation aussichtslos. Von einer Bank hätte ich keinen Kredit bekommen. Kein Track Record, keine Sicherheiten, kein Hebel.

Das Geld summierte sich. Die kaputte Lieferung. Die Schulden des Kunden. Die Kosten für den nächsten Produktionslauf, der bezahlt werden musste, weil an anderen Stellen Nachfrage entstand. Ich fühlte mich verantwortlich. Nein, das klingt zu diplomatisch. Ich spürte Schuld. Denn ich hatte sein Geld ausgegeben.

Dann kam das Angebot. Investiere einen hohen sechsstelligen Betrag, bekomm dafür Firmenanteile, kauf damit die nächste Produktion. Es klang vernünftig. Es klang nach Lösung. Das Problem an Lösungen ist: Wenn man schon tief drinsteckt, sieht jede Lösung gut aus, die einen nicht sofort zum Aufhören zwingt.

Ich war in Lake Tahoe, als ich zugesagt habe. Abends, nach dem Skifahren. Skifahren. Ich hatte den Ernst der Lage immer noch nicht begriffen.

Das ist der Mechanismus, den ich heute überall sehe. Man investiert Geld. Es geht schief. Und statt auszusteigen, investiert man mehr, weil das alte Geld sonst verloren wäre. Sunk Cost nennen Ökonomen das. Ich nenne es: die Logik des Weiterfahrens.

Ich hatte einen Geschäftspartner, der sich um Sponsoring kümmerte. Aber ich erkannte, dass die Dimension eine andere war. Es ging nicht mehr um Sponsoring. Es ging um Überleben. Ich rief eine Psychologin an, die ich kannte. Nach einer Stunde war klar, dass die Partnerschaft enden würde. Meine Aufmerksamkeit musste woanders hin.

Man trennt sich nicht von einem Partner, weil man ihn nicht mag. Man trennt sich, weil die Situation so eng wird, dass man sich nicht mehr leisten kann, in zwei Richtungen zu schauen.

Ich habe in dieser Phase gelernt, was es heisst, Geld zu verlieren, das einem nicht gehört. Nicht theoretisch. Nicht als Fallstudie. Als Erfahrung, die einen nachts wach hält. Die Beträge waren real. Die Schulden waren real. Die Menschen, denen ich etwas versprochen hatte, waren real.

Und ich stand auf einer Skipiste und dachte, es wird schon.

Es wurde nicht schön. Aber das wusste ich damals noch nicht.