Change Management als Einwegkommunikation

Change Management. Der Begriff klingt neutral. Professionell. Nach Prozess. Nach etwas, das man gut oder schlecht machen kann, wie Projektmanagement oder Qualitätssicherung. So wird es auch behandelt. Stakeholder-Analyse, Kommunikationsplan, Schulungen, Quick Wins. Alles ordentlich aufgelistet. Alles machbar. Alles in eine Richtung.

Die Richtung ist immer dieselbe: Von oben nach unten. Von der Entscheidung zur Umsetzung. Von denen, die beschlossen haben, zu denen, die mitmachen sollen. Change Management heißt nicht: Wir verändern uns gemeinsam. Es heißt: Wir haben entschieden, und jetzt erklären wir es euch so lange, bis ihr aufhört, dagegen zu sein.

Ich warte in solchen Diskussionen immer auf einen einzigen Satz. Einen Satz, der fragt: Was, wenn der Widerstand berechtigt ist? Was, wenn die Mitarbeiter, die sich wehren, etwas sehen, das die Entscheider nicht sehen?

Der Satz kam nicht.

Stattdessen werden Widerstände klassifiziert. Angst vor Veränderung. Mangelndes Verständnis. Fehlende Kommunikation. Status-quo-Bias. Alles Defizite der Mitarbeiter. Nie der Entscheidung.

Ich war in Transformationsprojekten dabei, wo die Mitarbeiter von Anfang an gesagt haben: Das funktioniert nicht. Nicht aus Angst. Nicht aus Unverständnis. Sondern weil sie den Prozess kannten, den die Berater nur aus Powerpoints kannten. Sie wussten, wo die Schwachstellen lagen. Sie wussten, welche Abhängigkeiten im System existierten, die in keinem Diagramm standen. Sie hatten recht. In mehr als der Hälfte der Fälle, die ich gesehen habe, hatten sie recht.

Aber ihre Einwände wurden als Widerstand codiert. Nicht als Information. Als etwas, das überwunden werden muss. Nicht als etwas, das gehört werden sollte.

Die Standardempfehlung sind “Change Champions”. Menschen aus der Belegschaft, die die Veränderung mittragen und ihre Kollegen überzeugen. Das klingt nach Teilhabe. Es ist Rekrutierung. Du suchst die, die schon dafür sind, und gibst ihnen ein Label. Die, die dagegen sind, werden umgangen. Nicht überzeugt. Umgangen.

Die Sprache verrät alles. Akzeptanz schaffen. Widerstände abbauen. Betroffene mitnehmen. Jeder dieser Ausdrücke setzt voraus, dass die Richtung feststeht und nur noch die Geschwindigkeit verhandelt wird. Kein einziger Ausdruck lässt die Möglichkeit zu, dass die Richtung falsch sein könnte.

Was wäre echtes Change Management? Es würde anfangen mit einer Frage, nicht mit einer Präsentation. Nicht: So wird es laufen. Sondern: Was würde passieren, wenn wir das tun? Und die Antworten ernst nehmen. Auch die unbequemen. Auch die, die den Zeitplan gefährden. Auch die, die bedeuten, dass man das Projekt umbauen oder stoppen muss.

Ich habe ein einziges Mal erlebt, dass ein Unternehmen das getan hat. Ein Geschäftsführer hat sein Automatisierungsprojekt nach drei Monaten gestoppt, weil die Mitarbeiter in der Produktion ihm gezeigt haben, dass die Prozesse, die automatisiert werden sollten, anders funktionieren als in der Dokumentation stand. Er hat zugehört. Es hat ihn sechs Monate und einiges an Geld gekostet. Am Ende hat er ein anderes Projekt aufgesetzt, das funktioniert hat, weil es auf der Realität basierte statt auf dem Plan.

Das steht in keinem Change-Management-Lehrbuch. Weil Zuhören kein Prozessschritt ist. Weil die Möglichkeit, falschzuliegen, in keinem Framework vorgesehen ist. Weil “Wir haben uns geirrt” kein Quick Win ist.

Change Management, wie es üblicherweise praktiziert wird, ist eine Technik der Durchsetzung, verkleidet als Kommunikation. Die Frage ist nie, ob verändert werden soll. Nur wie man die Menschen dazu bringt, es hinzunehmen.